Como triplicar a taxa de sucesso das transformações governamentais?

Foi lançado um relatório da autoria da McKinsey Center for Government, uma instituição de estudos em governação pertencente à McKinsey & Company, firma americana de consultoria em gestão.

O estudo intitula-se: Delivering for citizens: How to triple the success rate of government transformations? (qualquer coisa como “atendendo as necessidades dos cidadãos: como triplicar a taxa de sucesso das transformações de governo?”).

O estudo interessou-me não apenas pelos seus resultados e recomendações, mas também, e principalmente, por reconhecer que o desafio de atender às necessidades dos cidadãos é por todos enfrentado e é grande. Segundo este estudo, cerca de 80 por cento dos esforços do governo em transformar (e não reformar apenas) o desempenho do governo não atingem totalmente seus objetivos. Para este estudo, cerca de 3000 funcionários públicos de 18 países (da América, Europa, Ásia e Oceânia – nenhum país africano foi achado) responderam ao inquérito.

A taxa de insucesso na transformação dos governos é muito alta. É consensual que para satisfazer os cidadãos, os governos devem transformar os serviços que prestam. Populações envelhecidas ou muito jovens como são os casos dos países em vias de desenvolvimento, estão a colocar uma enorme pressão sobre os serviços sociais e de saúde; os sistemas educacionais devem equipar os jovens com as habilidades necessárias para o mundo actual impulsionado pela tecnologia; crescentes mutações das cidades estão a criar demandas na infraestrutura. Muitos serviços governamentais não atendem às crescentes expectativas dos cidadãos – sentenceia o estudo, que não abrangeu Moçambique ou qualquer outro país africano. E COMO CONSEQUÊNCIA, ESSAS TENDÊNCIAS ESTÃO A CONTRIBUIR PARA O DESCONTENTAMENTO PÚBLICO.

Vamos abordar algumas conclusões curiosas:
Primeira: o estudo identifica a POUCA longevidade da liderança como um obstáculo à transformação dos governos (e eu acrescento às reformas). Segundo este estudo, de 1990 a 2009, um ministro de saúde servia em média apenas dois anos o cargo. Essa conclusão é curiosa se tivermos no Rwanda e na liderança de Paul Kagame, alguém que está no poder relativamente há mais tempo que a média dos governos, ou Robert Mugabe, que levantou e quebrou o seu próprio país; ou mesmo Angela Merkel, que concorreu e ganhou pela quarta vez consecutiva à liderança da Federação Alemã: longevidade como determinante para a estabilidade de um país; desenvolvimento ou eficácia das transformações: o que mais se pode acrescentar nessa tese?

Segunda: excesso de reformas – este estudo concluiu que o sector público tem prioridades demais. E no caso moçambicano, o sector da educação é campeão. Reformas atrás de reformas e mais reformas. O que é que elas deram como fruto? O que se aprende delas? Como evitar futuros erros? São perguntas dignas de resposta.

Para o estudo, cinco são os principais determinantes factores para o sucesso de qualquer reforma ou transformação do governo para que ele seja capaz de atender com sucesso às necessidades dos cidadãos.

Liderança comprometida. Os líderes da transformação devem ir além das rotinas-padrão de gestão do sector público. Eles devem dedicar esforços adicional, assumindo responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, liderando pelo exemplo e facilitar a mudança, desafiando o senso-comum e hábitos estabelecidos. Para inspirar a transformação, eles precisam dedicar tempo para comunicar cara-a-cara com as pessoas afectadas ou interessadas, ouvindo tanto quanto conversam.

Clareza nos objectivos e prioridades. Transformações bem-sucedidas têm nos seus objectivos e metas bem clarificados para facilitar a compreensão e seguimento pelos funcionários públicos bem como entendimento pelos cidadãos sobre o sentido e a pertinência das mudanças ou reformas almejadas. Esses objectivos devem ser claros e poucos, específicos e baseados em resultados.

Coordenação no trabalho. As transformações exigem estreita colaboração entre diferentes agências e funções bem como flexibilidade para assegurar que os problemas sejam resolvidos à medida que surgem; uma hierarquia mais plana e uma equipe focada e capacitada para impulsionar e acompanhar o progresso.

COMUNICAÇÃO CONVINCENTE (destaque meu, por me rever nele). Poucos governos comunicam com eficiência suficiente para conquistar corações e mentes dos seus cidadãos – revela (de novo) o estudo. Quase 90% dos participantes da pesquisa disseram que a transformação teria sido mais bem-sucedida se houvesse maior envolvimento com os “funcionários da linha de frente” – ou seja, os implementadores. Transformações exigem que a comunicação seja bidirecional e bem planificada, profunda e genuína, envolvendo todos os grupos afectados pela mudança – especialmente os funcionários das organizações.

CAPACIDADE para operar mudanças. Embora muitas pessoas altamente qualificadas trabalhem para o governo, elas raramente têm profundo conhecimento e experiência na gestão de mudança – assim diz o estudo. A confiança nas rotinas produtivas constitui um dos principais contribuintes para a alta taxa de falhas nas transformações do governo. Três conjuntos de habilidades são identificados como importantes para os gestores de mudança – nossos chefes: capacidade de gerir organizações complexas; inteligência para gerir projectos, programas e recursos bem como capacidades analíticas e familiaridade com recursos digitais.

Cada caso é um caso, diz-se por aí. Mas este relatório traz à baila desafios comuns enfrentados por todos governos do mundo, desde o chinês ao governo do Eswatini ao da Palestina. Aos interessados em obter o relatório, baixem-no aqui.

Todo governo é impopular. O diferencial está na forma como engaja seus cidadãos e parceiros e colaboradores na tomada de decisão. E aqui, a comunicação é determinante.

Published by Egidio Vaz

Communication Strategist & Media Scholar